聚焦为客户创造价值 实现可持续高质量增长

来源:甘肃省联社统计信息部    作者:李宏    人气:    发布时间:2017-11-17    
聚焦为客户创造价值 实现可持续高质量增长
 
——浦发银行公司业务管理模式探析


浦发银行始终秉承“笃守诚信,创造卓越”的核心价值观,以“新思维,心服务”为指引,遵循“专业分工、全程服务”理念,紧紧抓住客户核心需求,聚焦为客户创造价值,主动拥抱市场变化,积极推进金融创新,打造“浦发创富”公司业务品牌,专注提供“资金、信息、服务”三个方面具有浦发特色的金融综合服务方案,持续推进客户定位下沉,满足企业在生产、贸易、投资、理财等各领域的金融需求,使企业真正地享受专业化、一站式的综合金融服务。 
 
一、公司业务的基本情况
 
浦发银行公司业务坚持以客户为中心,深化客户经营,加强科学管理,强化金融创新,为客户提供融资、投行、现金管理、电子银行、跨境业务、资产托管、离岸业务等全方位金融服务,不断夯实客户基础,稳步扩大业务规模,持续优化信贷结构,公司金融业务实现了稳步发展。
 
(一)对公存贷款业务。2016年末,对公贷款余额(含票据贴现)17926.07亿元,占各项贷款余额27628.06亿元的64.88%;对公存款余额(含对公保证金存款、国库存款和其他存款)25097.18亿元,占各项存款余额30020.15亿元的83.60%。

(二)投资银行业务。2016年,累计债券主承销545只,主承销金额3763.69亿元,存续期债务融资工具余额6099.85亿元。新增托管股权基金109只,资产托管规模5648.40亿元;境内外并购贷款余额579.47亿元。
 
(三)交易银行业务。2016年,交易银行特色业务量5.56万亿元,同比增长133.58%;电子渠道交易量34.63万亿元,同比增长31.04%。截至2016年末,服务科技型企业客户超过1.80万户。 
 
(四)国际业务。2016年末,国际业务资产余额2433.96亿元人民币,同比增长27.23%,占资产总额的4.16%。累计实现营业收入29.44亿元,占总营业收入1607.92亿元的1.82%。其中:香港分行资产总额1177.28亿元,实现营业收入 9.39亿元,净利润5.54亿元。
 
二、公司业务管理方法
 
浦发银行聚焦为客户创造价值,依托“传播、分享、共同成长”的信仰,构建了以公司金融为主体,零售金融、同业金融为支撑的“一体两翼”的业务体系。
 
(一)优化组织架构,构建公司业务大板块。坚持因势而变、顺势而为、乘势而上的经营转型思路,从理顺业务流程、强化管理支撑、提升服务效率三个方面出发,持续优化组织架构,实现组织架构扁平化。通过设立一级部门和处级单元,构建公司业务大板块,推动经营管理模式从按条线、按产品各自为战,转变为围绕客户需求提供综合金融服务,逐步形成了以客户为中心的全流程、全渠道、全产品线的业务板块。目前,总行公司业务板块设立公司业务管理部、投资银行及大客户部、交易银行部、国际业务部等四个一级部门,下设22个处室,形成了灵活高效、分工合理的组织架构体系。
 
(二)打造“浦发创富”品牌,提升对公业务优势。2005年6月,浦发银行在上海隆重推出了旨在积极实施产品、服务创新战略,努力满足企业在生产、贸易、投资、理财等各领域的金融需求的公司金融服务品牌“浦发创富”。也是国内银行业首个全面整合公司及投资银行业务、突显个性化金融解决方案的金融服务品牌,为企业精心打造了现金管理、供应链融资、投行业务、资产托管、养老金业务等五大领域的金融产品解决方案。
 
1.企业现金管理解决方案。主要提供账户管理方案、收付款管理方案、流动性管理方案、结算性融资方案、投资理财服务方案、综合信息服务方案等金融服务,并通过实时在线的电子银行服务,助力企业掌控财资管理,实现企业安全和高绩效的财资管理目标。
 
2.企业供应链融资解决方案。主要提供在线账款管理方案、采购支持方案、供应商支持方案、园区企业贸易融资方案、船舶出口服务方案、工程承包信用支持方案等在内的专业供应链融资解决方案,在企业投标及订单取得、采购、生产及销售等各个经营环节提供优质高效的金融支持,帮助企业有效解决供应链方面存在的问题,为企业注入强劲的发展动力。
 
3.投行业务解决方案。主要提供债券融资方案、股权融资方案、兼并收购方案、财务顾问方案、绿色金融方案、项目融资方案、银团贷款方案、资产证券化方案等金融服务,为企业在债券、股权、并购等领域提供完善的决策支持和专业金融服务,全面提升企业资本运作效率,构筑卓越财富发展平台。
 
4.资产托管解决方案。主要提供委托资产托管方案、股权基金托管方案、证券投资基金托管方案、社会保障基金托管方案、信托计划托管方案、专项资金托管方案、QFII/QOII托管方案、保险资产托管方案等金融服务,为企业提供坚实稳定的托管服务,帮助企业有效监督托管资金的运作,安全守护企业的财富根基。
 
5.养老金业务解决方案。主要提供养老金资产管理服务方案、企业年金托管服务方案、企业年金账户管理服务方案、员工福利计划管理服务方案等金融服务,帮助企业有效管理员工养老资金,增加员工退休后的收入。辅导企业完善激励机制,提供员工福利计划金融服务,增强企业凝聚力,保持职工队伍稳定。
 
(三)整合优化客户群体,持续推进客户定位下沉。一是深化中小企业和小微企业业务专营模式。总行成立消费及小微金融部,对小微企业业务与个人经营性贷款业务进行优化整合,形成小微业务客户群体。并分别针对公司业务与小微业务的客户群体进行不同的产品体系建设,依托小微支行和社区支行,进一步简化业务受理流程和审批流程,推动建设具有特色的小微业务批量化营销、方案式授信、流程化管理的业务模式。同时,将小微企业业务划归零售业务板块管理,形成了经营性金融、消费性金融和信用卡三位一体的大零售业务布局。二是建立总行大客户直营业务平台。总行在投资银行及大客户部设立大客户业务中心,确定了首批包括恒大、万科、万达、上实、东航、浪潮、华为、腾讯、电信等23家大中型公司的总行直营客户,打造了“总行直接经营、总分支协同经营、集团协同经营”等大客户营销互动平台,逐步形成全面覆盖“总分支、跨区域、行内外、集团内外、境内外”的大客户营销生态体系。2016年末,总行直营客户的贷款余额为3316.11亿元,占各项贷款余额的12%。实现营业收入(含信用卡中心)476.74亿元,占营业收入的29.65%。三是实施差异化的客户营销策略。按照总行风险偏好和年度风险政策,公司业务板块每年对行业投向进行归纳调整,按照“风险收益率分档—实际风险水平否决—专家判断校验调整”的顺序确定投向分类,将投向分类划分为积极支持类行业、适度支持类行业、维持类行业、控制类行业、压缩类行业等五大类,并确定各行业当年的业务授信表内+表外敞口总量,以此引导分行确定当年的信贷投向方向,因地制宜实施差异化的客户营销策略。
 
(四)加大金融产品创新,实施“股、债、贷”三位一体金融服务。秉持坚持服务实体经济、坚持以客户为中心、坚持守正出奇、坚持底线思维“四项原则”,积极践行“以客户为中心”的经营理念,打造产品经理队伍和客户经理队伍两个专业团队,分别负责产品营销与客户营销两大互动式营销。通过产品研发和技术创新进一步强化公司业务优势,业务产品不断推陈出新,已经成熟运作了现金管理产品、贸易金融产品、间接融资产品、直接融资产品、顾问服务产品、股权业务产品、养老金产品、离岸金融产品、同业业务产品、自贸区特色产品等10大类共计303个公司业务产品,基本涵盖了结算、投资、融资、理财等公司的金融业务需求。同时,贯彻“创新、协调、融合、共享”的发展理念,聚焦集团化、专业化、数字化、轻型化、国际化、集约化,加大客户结构优化,针对不同客群,实现产品细分经营,推行差异化的产品策略,对不同重点客群差异化需求、个性化要求进行有针对性的包装,推出现代农业产业金融服务方案、债券融资综合服务方案、企业资产证券化金融服务方案、PPP综合金融服务方案、财政客户金融服务方案等24个个性化客户金融服务方案,并依托香港分行、浦银国际等境外分支机构和子公司,为客户专心专注提供覆盖两类业务(信贷、非信贷)、兼容两个市场(股权、债权)、横跨两个区域(境内、境外)的“股、债、贷”三位一体的专业、一站式的综合金融服务,构建高度专业化的客户服务体系。
 
(五)以资本约束为纽带,严守经营风险底线。按照《商业银行资本管理办法(试行)》要求,树立资本管理理念,完善董事会对风险和资本管理负首要责任的资本管理体系,明确了董事会、监事会、高级管理层、操作执行层在风险管理上的具体职责。出台《风险偏好管理办法》,每年制定年度风险偏好策略和年度条线业务风险政策,引导分行在总行风险框架内营销客户和推广业务。完善全面风险管理组织架构建设,总行设立风险政策部、授信管理部、风险监控部(资产保全部),组合成为风险管控板块,并与法律合规部(案件防控办公室)、审计部有机构成以风险资产管理为核心的事前、事中、事后的业务风险控制系统,形成了明确、清晰、有效的全面风险管理体系。建立信贷政策执行评价报告制度,统一风险政策、风险分类、授信管理,将信贷政策执行与审批授权实施、信贷规模滚动分配、存量信贷结构调整、分行风险经营评价相结合,实施动态管理。持续推进差异化的区域信贷政策,在遵循本行统一行业投向的基础上,依据不同区域资源、政策制度、市场环境、要素价格、市场潜力和管理基础等因素,充分发挥各区域比较优势,优化信贷资源配置效率。
 
(六)强化专业人才培养,打造专业化业务团队。制定《产品经理岗位序列管理办法》,持续推进专业岗位序列管理工作。公司业务产品经理岗位子序列包括投资银行、现金管理、贸易金融、国际业务、托管及养老金等五大类专业岗位,设立四档九级序列层级,由高到低依次为:资深三级、资深二级、资深一级、高级二级、高级一级、中级二级、中级一级、助理二级、助理一级,并按照考、评、聘相结合的模式,实行专业岗位的全周期动态管理机制,并将员工专业层级与员工职务等级相对应,实现“纵向可晋升、横向可交流”的岗位管理,拓宽专业员工职业发展道路和晋升空间,持续推进专业人才统筹培养。引进来自银行、证券、会计、审计、咨询、保险、评级等领域的资深专家,组建由客户经理、产品经理、管理支持人员组成的公司专业业务团队,利用业务团队专业的产品知识、风险知识、市场知识和财务知识,围绕客户的全方位需求,有针对性地提供差异化、个性化的金融产品和服务,并采取“客户经理+产品经理+管理支持人员”的服务支持模式,总行专业团队直插业务一线,协助分行第一时间响应客户需求,有效贯彻了客户中心战略。
 
三、启示与借鉴
 
(一)建立中小微企业专营体系。结合当前我省中小微企业发展水平参差不齐,管理人员素质有待提升,主导产品优势不明显,抗风险能力较弱等问题,加之农信社经营管理中小微企业的专业能力有待加强,目前在各营业网点全面开花的中小微企业服务体系存在较多弊端和潜在风险。因此,建议借鉴浦发银行总行建立大客户直营业务平台的模式,指导县级行社因地制宜,在调查摸底掌握真实情况的基础上,合理分类中小微企业,建立中小微企业专营体系,由县级行社总部直接经营管理,为企业提供专业、一站式的综合金融服务,在科学防控风险的基础上,努力追求与客户实现长期共赢。
 
(二)建立以资本约束为导向的信贷投放机制。建议甘肃省联社相关部门加大对国家政策和行业发展的研究,及时解读国家出台的政策,定期提示行业发展情况,引导县级行社的信贷投向。督导县级行社按照《商业银行资本管理办法(试行)》要求,强化资本管理理念,科学制定风险偏好策略和年度信贷业务风险政策,按照资本充足率达标要求,及早谋划,合理确定年度行业信贷投向分类和年内授信业务控制的风险敞口总量,强化资本对业务发展的导向作用。
 
(三)完善风险管理部门职能。建议甘肃省联社科学评估业务部门和风险部门的职责,按照事前、事中、事后相分离的原则,重新界定业务部门和风险部门的职责分工,特别是对客户的评级、授信、用信的管理职责,将授信管理职责划归风险部门,并强化风险管理的独立性,以实现业务部门与风险部门的相互制约和监督。
 
(四)加强同业合作推进业务多元化。建议甘肃省联社督导县级行社在巩固农村金融优势、做大做强传统存贷款业务的同时,通过同业合作、委外业务等方式积极寻求与其他金融机构的业务合作,特别是省属金融机构间的合作,建立战略联盟,整合渠道及产品资源,开展业务合作和实现优势互补,培育更多的经营特色和亮点。
 
(五)专注专业化人才培养。建议甘肃省联社坚持以专业型人才培养为主导,按照持续、系统、深度培养的原则,有针对性地制定各类关键人才、紧缺人才、专业人才的培养发展计划,采取专业资质认证与专业能力培训相结合的模式,并推行从业人员持证上岗制度,实施主要业务岗位上岗专业资质认证机制,将具备相应资质作为业务岗位上岗的刚性条件,引导、督促行社员工自主加入岗位培训体系,通过持续性、专业性的培训学习,掌握最新岗位胜任能力、核心专业知识和未来业务发展趋势,实现业务能力与岗位要求相匹配,不断提升员工的专业胜任能力,为各项业务的稳健发展提供强有力的人才支撑。
 
(本文作者系甘肃甘肃省联社统计信息部李宏)
 

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